Projekty

Nasz klient, międzynarodowa firma energetyczna, rozważa decyzję o wejściu w nowy, komplementarny do jej obecnego, obszar działalności. Wejście na ten rynek wiąże się jednak z wielomiliardowymi inwestycjami i istotną zmianą profilu działalności, a także ekspansją na nowe, odległe geograficzne rynki. Ponadto, część akcjonariuszy naszego klienta ma poważne wątpliwości dotyczące zasadności takiej decyzji.

Naszą pracę zaczynamy od określenia, czy nasz klient powinien podjąć pozytywną decyzję o wejściu w nowy obszar działalności. Przeprowadzamy analizę rynku i graczy na nim działających oraz ekonomiki działalności w tym sektorze. Dodatkowo oceniamy implikacje takiej decyzji dla całej firmy oraz potencjał dla budowania wartości. Po pierwszych czterech tygodniach analiz, razem z zespołem naszego klienta, stwierdzamy, że wejście na nowy rynek jest bardzo atrakcyjnym projektem, jednak kluczem do osiągnięcia wszelkich zamierzonych celów i sukcesu jest właściwy sposób wejścia na ten rynek - na tym koncentrujemy dalszą pracę.

Po kolejnych czterech tygodniach, razem z klientem, opracowujemy strategię wejścia naszego klienta w nowy obszar działalności. Przeprowadzamy szczegółową analizę wielu rynków i potencjalnych sposób wejścia na nie. Określamy priorytetowe rynki, a także potencjalnych partnerów i cele przejęcia na tych rynkach. Opracowujemy plan wdrożenia i określamy cele do osiągnięcia na średnim i długim horyzoncie czasu. Dodatkowo opracowujemy plan budowania kompetencji niezbędnych do zrealizowania strategii oraz narzędzie do wstępnej oceny projektów w nowym obszarze.

Jednocześnie, dzięki przestawieniu wyników gruntownych i przekonywujących analiz, plan wejścia w nowy obszar działalności zyskuje aprobatę wszystkich akcjonariuszy. Pomogliśmy naszemu klientowi podjąć strategiczną decyzję, a także przygotować plan realizacji. Natychmiast po zakończeniu projektu nasz klient rozpoczyna wdrożenie przygotowanego planu.

Nasz klient to firma produkująca nisko przetworzone produkty, mająca dominującą pozycję na rynku.

Klient chce lepiej zrozumieć kupujących jego wyroby - jakie mają potrzeby, co jest dla nich ważne oraz jak jego wyroby wypadają na tle konkurencji. Dodatkowo, nasz klient chce dokładnie zrozumieć jaki jest jego udział w rynku w poszczególnych asortymentach. 

Zespół BCG przeprowadza ok. 200 rozmów z odbiorcami produktów, określa co jest najważniejsze dla odbiorców oraz jak nasz klient wypada na tle konkurencji. Jednocześnie "testujemy" pewne rozwiązania i pytamy klientów o ich zdanie. Pojawiają się wstępne hipotezy dotyczące inicjatyw poprawy. Po przygotowaniu wniosków z wywiadów zajmujemy się analizą "twardych" danych. Analizy przeprowadzamy również pod kątem wiedzy zdobytej w rozmowach z odbiorcami. Wiele hipotez udaje się potwierdzić i udowodnić.

Najciekawsze z nich wynikają z analizy zakresu lojalności odbiorców. Dzięki analizom danych importowych, sprzedażowych i produkcyjnych wychwytujemy wzrost importu u wybranych odbiorców w okresie zimowym, przy jednoczesnym spadku ich udziału w sprzedaży naszego klienta. Dowodzi to braku lojalności odbiorców oraz tego, że kierują się oni wyłącznie kryterium najniższej ceny (mimo, że odbiorcy zapewniają, że jest inaczej). Aby przeciwdziałać temu zjawisku, proponujemy program lojalnościowy, którego celem będzie większe związanie odbiorców z naszym klientem.

Przeprowadzamy kolejne analizy, które skutkują następnymi inicjatywami poprawy. Dotyczą one m.in.: ograniczenia roli pośredników, zwiększenia produkcji najbardziej dochodowych oraz ograniczenia produkcji najmniej dochodowych produktów naszego klienta. Już w trakcie trwania projektu obserwujemy, jak są wdrażane kolejne zaproponowane przez nas inicjatywy.

Nasz klient, międzynarodowy operator telekomunikacyjny w jednym z krajów Europy Środkowo-Wschodniej stoi przed problemem spadających szybko marż w sektorze klientów korporacyjnych.

Rozważamy różne opcje utrzymania rentowności, w tym zwiększenia efektywności operacyjnej, zmiany planów taryfowych, lepszej kontroli nad udzielanymi rabatami. Przez cały czas istnieje jednak obawa przed spadkiem udziału rynkowego – na rynek wszedł niedawno nowy gracz, który w całej Europie prowadzi agresywną politykę cenową. Wstępna analiza pokazuje brak potencjału do poprawy efektywności operacyjnej. Pojawia się pytanie: jak utrzymać obecny poziom cen nie ryzykując przy tym spadku udziału w rynku?

Robimy badanie, które ma na celu sprawdzenie, jakie elementy porównują klienci operatora podejmując decyzje o zakupie jego usług. Okazuje się, że da się wyodrębnić kilka segmentów klientów, którzy przywiązują różną wagę do różnych segmentów usług telekomunikacyjnych. Analizujemy więc faktyczną strukturę użytkowania usług w ramach tych segmentów. Szybko okazuję się, że w poszczególnych segmentach od 10 do 30% rachunku generowane jest przez elementy, które klientom wydają się nieistotne. Na tej podstawie zmieniamy system rabatów oferowanych klientom. Zamiast jednolitego rabatu na wszystkie usługi różnicujemy rabat w zależności od istotności danego elementu dla klienta. Jednocześnie znosimy rabaty na elementy, które wydają się klientom zupełnie nieistotne.

Nowy system szybko przynosi efekty. Klienci pozostają przy naszym operatorze, a jednocześnie marże stabilizują się.

Spowolnienie polskiej gospodarki w latach 2001-02 i znaczne obniżenie stóp procentowych wpłynęło negatywnie na sektor bankowy. Pewien bank uniwersalny, będący częścią międzynarodowej grupy finansowej, stanął przed trudnym dylematem – „jesteśmy zbyt duzi, aby stać się bankiem niszowym, a zbyt mali, aby w pełni wykorzystać efekt skali”. Zespół doradców BCG specjalizujących się w usługach finansowych wspomógł Zarząd banku w nakreśleniu nowej strategii wzrostu.

Głównym założeniem nowej strategii było postawienie na dynamiczny rozwój bankowości detalicznej. Pozyskanie nowych klientów w segmencie średnio-zamożnym poprzez innowacyjne produkty i nowoczesną kampanię marketingową, wykorzystującą w spójny sposób różne kanały dotarcia do klienta. Dalszy, rentowny wzrost w segmencie masowym poprzez „przekierowanie” klientów do tańszych kanałów obsługi (głównie Internetu) oraz rozsądną politykę cenową.

Żadna strategia nie ma racji bytu, jeśli nie zostanie przekuta na konkretne działania operacyjne. Stąd też wspólnie z bankiem przygotowaliśmy wdrożenie tzw. inicjatyw strategicznych. Jedną z nich była znacząca rozbudowa sieci oddziałów banku. Wybraliśmy lokalizacje, w których budowa oddziałów przyniesie największy zwrot z inwestycji. Przekonaliśmy strategicznego inwestora banku, że dalszy rozwój sieci przyczyni się do wzmocnienia pozycji banku i osiągnięcia właściwej skali działania.
Dzięki innowacyjnej strategii, doskonałych umiejętnościach wdrożeniowych oraz odwadze menedżerów naszego klienta, bank w ciągu dwóch lat stał się wiodącym na rynku polskim, nie tylko pod względem przychodów i rentowności, ale również pod względem innowacyjnego podejścia do klienta i nowoczesnych operacji.